论文摘要：首先阐明了核心竞争力的概念，分析了我国核电工程总承包企业核心竞争力的现状，并在此基础上对提高我国核电工程总承包企业核心竞争力的途径进行了阐述，为核电工程总承包企业如何实现稳定、持续、快速、健康的发展提供了借鉴。
论文关键词：核电；总承包；核心竞争力
我国是在建核电项目最多的国家，作为承担我国商用核电站建设任务的各核电工程总承包企业，面对核电投资主体多元化、技术路线多元化、主要设备国产化和多项目管理的要求，特别是日本福岛核事故后更加严格的核安全标准，如何在核电工程技术、工程经济、工程管理等方面的实践经验比较少、合格的核电工程建设人才紧缺的情况下，提升核电工程总承包企业的核心竞争力，为核电项目业主提供安全可靠、技术先进、投资合理的工程管理服务，实现核电工程总承包企业自身的持续快速健康发展，成为各核电工程总承包企业面临的迫切性问题。
一、核心竞争力的概念
核心竞争力的概念最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel）于 1990年在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的。[1]北京大学著名经济学家张维迎认为核心竞争力是企业所具有的独特资源和能力，这种独特性具体表现为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”。企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业要想抢占市场，获得客户的认同，实现做大做强和稳定持续快速健康发展就必须构建和提升核心竞争力。
二、我国核电工程总承包企业核心竞争力的现状
1.市场竞争观念不强
我国的核电工程总承包项目大多为国家或本集团内部行政安排，并非完全通过市场竞争而取得。核电工程总承包企业缺乏市场意识和服务理念。
2.项目管理经验欠缺
我国的核电工程总承包事业起步较晚，核电工程总承包企业还比较年轻。以中国核电工程有限公司为例，它是由原核工业第二研究设计院、核工业第五研究设计院及核工业第四研究设计院于2007年12月重组改制而成。从单纯的设计到工程总承包企业的转变，对于核电工程公司来说是一个崭新的课题，需要在实践中不断积累项目管理的经验。
3.自主创新能力薄弱
以我国在建的三代核电项目为例，AP1000属于美国的技术，EPR属于法国的技术。我国的核电事业虽然历经近30年不懈的发展，但在大型商用核电领域中始终未真正形成拥有自主知识产权的品牌。我国的核电工程总承包企业要想实现企业的持续发展，就必须大力推进自主创新，尽快缩小与国际一流核电AE公司的差距。
三、提高我国核电工程总承包企业核心竞争力的途径
我国的核电工程总承包企业要形成企业的竞争优势，实现企业的持续发展，应将重点放在“把握一个根本，推动两个创新，完善三个机制，加强四个建设”上来，以此形成企业的核心竞争力。
1.把握一个根本
核安全是核电事业的根本，是核电事业的生命线。核电厂是利用自持链式核裂变反应释放出来的能量来发电的核设施，它在运行过程中始终伴随着多种放射性辐射。核安全要求与环境要求特别高，公众的敏感性特别强，导致核电工程项目的安全管理与质量控制特别苛刻，这是核电工程项目管理最突出的特点。[2]福岛核事故再次提醒我们要认识核安全的极端重要性。2011年3月16日，国务院总理温家宝主持召开的国务院常务会议明确指出：核安全规划批准前，暂停审批核电项目包括开展前期工作的项目。从短期看，福岛核事故会对各核电工程总承包企业的发展产生一定的影响。但是，从长期看，我国积极发展核电的方向不会改变，在保障能源需求、调整能源结构、应对气候变化和保护环境的现实需求下，发展核电仍然是理性、现实的选择。向着更安全、更先进的方向不断提升可持续发展能力，既是对核电工程总承包企业的新要求，也是新的契机。在新的形势下，核电工程总承包企业要进一步加深对十七届五中全会提出的“在确保安全的基础上高效发展核电”这一方针的理解，高度重视核电安全和可持续发展问题，按照更高的标准发展更安全、更先进的技术，努力夯实我国核电发展的基础。
2.推动两个创新
一是要推动管理的创新。现阶段，我国的核电工程总承包企业普遍同时承担着多个核电项目建设和管理的任务。核电工程总承包企业应变革传统的直线职能式管理，推行强矩阵式管理，提升组织的适应性。强矩阵式组织是矩阵式组织的一种，在这种组织方式下，项目部虽需接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理的主导地位，项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理有权决定是否及如何采纳。核电工程总承包企业采用强矩阵模式管理的优点在于：有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配，可以解决资源紧缺、能力不足的矛盾；有利于通过合理授权进行流程化和制度化的运作，提高运作效率和节约成本。
二是要推动技术的创新。技术创新是核电工程总承包企业创造领先优势，在竞争中立于不败之地的重要保障。福岛核事故后，以AP1000为代表的第三代核电技术成为下一阶段我国核电项目建设的主力堆型将是大势所趋。在此背景下，核电工程总承包企业的技术创新应从以下几个方面入手：一方面是要在实践中不断总结经验教训，对我国现有在建和运营的二代加核电技术（M310）不断优化和改进，确保核电安全万无一失；另一方面要积极引进消化国际先进核电技术，重点是加快对三代核电技术（AP1000）的引进、消化、吸收和再创新，不断积累工程实践经验，全面掌握关键核心技术和项目管理知识，为三代核电技术的进一步推广和应用奠定坚实基础；此外，核电工程总承包企业还要努力加强自主创新，积极研究开发具有自主知识产权的四代核电技术，通过创建技术创新团队、加大资金投入、完善激励机制来增强技术创新的活力，推动新技术的产业化。
3.完善三个机制
一是完善人力资源整合机制。人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，进而提高组织绩效的过程。由于核电项目建设的快速发展，各个核电总承包企业都进行了大规模的人员扩张。人员构成的多样性和人员需求的动态性要求核电工程总承包企业要始终根据企业自身发展的实际需要，有目的地、及时地、系统地进行人力资源的整合。通过人力资源整合，优化人力资源配置，调动企业员工的积极性，最大限度发挥企业员工的潜能，提高企业组织运作的效率，提升企业核心竞争力。
二是完善经验反馈机制。经验反馈是一项重要的管理手段。核电工程的经验反馈指的是对核电项目的前期、设计、采购、土建、安装和调试等各个过程以及安全、质量、进度、费用等各个方面进行系统的分析评价，不断总结经验教训，并及时反馈信息，改进或完善项目管理。经验反馈机制是实现项目管理从决策、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管理模式的关键环节，通过不断的经验反馈可以实现核电建设项目的持续优化，防止犯同样的错误，提高决策水平和效益。当前，核电工程总承包企业在经验反馈方面还存在一些不足，主要表现在：反馈的信息不够充分，反馈的时间不够及时，反馈的流程不够规范，反馈的效果不够理想等。因此，核电工程总承包企业应不断完善核电项目的经验反馈制度或程序，创新经验反馈的形式，加强企业内外部的信息收集和经验交流，保证经验反馈工作的可行性和时效性，通过规范的流程和标准的接口使经验反馈中的经验教训和改进建议真正落实到各个项目中，对今后工作的改进起到实质性的推动作用。
三是完善风险管理机制。风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。核电项目建造周期长，在项目前期、设计、采购、施工、安装、调试的全过程都有可能出现风险，这些风险主要有以下几种：安全风险、政策风险、竞争风险、法律风险、财务风险、经营风险、税务风险等。核电工程总承包企业应建立全面风险管理的机制，根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理的有效性标准，通过对风险的识别、风险的估计、风险的评价，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等，以此来尽可能规避、减少或降低风险损失，进而实现工程建设项目的预期目标。
4.加强四个建设
一是要加强信息化建设。核电工程项目具有建设周期长、规模大、专业性强、参与单位人员多、建设工程文件多、信息量大的特点。核电工程总承包企业应通过推动以ERP（企业资源计划）为核心的信息化建设，实现信息在企业、项目内部有效的流通和共享，实现资源的优化配置，改善业务流程，提高工作效率，降低管理成本，提升多项目管理的能力，及时全面动态掌控进度、费用、质量、安全等信息，增强企业的核心竞争力。
二是要加强标准化建设。实施标准化是核电工程企业的一项基础性工作，标准化和系列化相对应。核电发展的历史经验表明，采用系列化的技术路线是实现工程质量不断提高、工期不断缩短、成本降低的最有效的措施。系列化可以通过实时的经验反馈，迅速累积知识资产，不断改进，建立标准化的设计、设备制造、施工和调试方案，制订标准化的组织、管理模式和程序，从而极大地提高效率，降低成本。系列化是标准化的基础条件，而标准化是系列化获得成功的关键因素。核电工程总承包企业应通过技术体系的标准化和管理体系的标准化，为处于不同阶段的多项目建设提供统一的技术手段和管理模式，有效提高项目管理运作的效率和效果，便于各项目之间成功经验的“快速复制”，推动总承包管理水平的持续提升和优化，促进核电工程总承包企业的快速扩张。
三是要加强专业化建设。核电工程总承包企业要在市场竞争中占据优势，必须依靠在核电工程领域，尤其是设计、设备采购、施工和调试方面的坚实的专业能力。在我国核电事业快速发展的形势下，核电国产化、自主化的大力推进对总承包企业专业化的深化提出了更高的要求。缺乏在核电设计、设备、施工和调试等门类熟谙本专业的人才不可能成为真正具有自主能力的工程公司。与此相配套，核电总承包企业还应当具有从事财务、人力资源管理、质量安全管理、合同商务、行政管理等职业的专门人才。
四是加强集约化建设。集约化管理是解决核电迅猛发展与资源紧缺间矛盾的有效途径，集约化的实施以信息化、专业化和标准化为基础和前提，以总承包企业由总部实施统一的集约化管理为平台，将多个项目以一个大项目的形式来运作，以实现总承包企业的资源在各项目的优化配置，使有限的资源可以在多项目间得到合理分配和充分利用，实现项目效益最大化的目标。核电工程总承包企业通过对主要设备和施工采购实施集约化管理，与供应方和施工承包方签订批量合同，建立长期合作关系，可以发挥规模效应，使核电工程总承包企业降低成本、实施集中管理，又便于供方制订合理计划，提高对产品质量和进度的管理能力，实现互利双赢。
四、结语
总之，提高核电工程总承包企业的核心竞争力是个系统工程，涉及到企业管理的各个方面，需要企业上下长期不懈的努力。我国的核电工程总承包企业只有牢牢把握核电发展的规律，抢抓机遇，因势利导，提高核心竞争力，抢占国内国际两个市场，打造精品核电工程，才能成为管理规范、技术一流、服务优良的国际一流核电AE公司，实现企业的又好又快发展。