摘要：中山供电局从班组精益目标及指标出发，创新性设计了“班组精益成熟度评价模型”。评价模型包括5个评价维度和17个评价项目，每个评价项目设置五级成熟度等级。依据评价模型，中山供电局对221个基层班组开展了评价活动。实践表明，不但能客观反映出班组精益成熟程度，也为班组精益改善指明了方向。
关键词：精益管理、班组精益成熟度评价模型、班组精益水平诊断工具
1. 引言
新常态下，社会用电需求增速持续下滑，过去依赖投资扩张驱动的“高增长、高回报”式盈利增长方式已经难以为继。随着电力体制改革的推进，政府监管要求提高，盈利受到压缩，原来的业务模式面临更多竞争和严峻挑战。在此背景下，电网公司亟需谋求内部成本控制和管理提升，深挖内部潜力，消除一切浪费，向管理要效益。
南方电网鼓励基层有序开展精益实践，提出精益管理推广和应用都离不开基层参与。中山供电局借鉴国内外精益卓越单位在基层的优秀经验和典型案例，从班组精益目标及指标出发，提出和实践了“班组精益成熟度评价模型”。
2. 班组精益成熟度评价模型
评价模型以南方电网及广东电网精益管理要求为依据，以美国麻省理工学院沃马克教授的经典精益模型为基础，结合中山供电局精益管理实施要求，从四个方面来构建：①五个评价维度：分别为精益目标、标杆管理、改善项目、精益文化、精益成效。②创新的两层结构：把五个评价维度细分为17个评价项目。③设置五级成熟度等级：每个评价项目根据不同的成熟度分为P1入门级、P2基础级、P3发展级、P4优秀级、P5卓越级。④开发自动统计分析工具：用于提高数据处理自动化和实用性，大大减轻数据统计工作量。
2.1 聚焦班组的评价模型框架
在研究评价模型应从什么维度搭建时，提炼了三个立足点：①应立足于南方电网精益管理顶层设计框架，有利于贯彻和落实上级单位的管理意图和要求；②应立足于基层班组，有利于基层一线执行和实施。③应能充分发挥诊断、评价和监督作用，以及引导班组管理资源的投放方向。经过深入分析，根据管理学经典理论“考核方向，决定着关注力方向”的理念，提出“立足顶层设计，关注基层班组，以评价促落实”的原则，依据重要性、导向性设置五个评价维度，分别是精益目标、标杆管理、改善项目、精益文化、精益成效。
2.2 创新的两层结构评价项目
结合班组应开展、应检查、应监督和应评价的工作，把五个评价维度细分为17个评价项目。每个评价项目采用创新性的两层结构来描述。第一层是班组现状描述，是指班组结合评价要求描述现状和开展情况；第二层是具体要求，是指对评价要求进行详细说明，包括评价要点、具体内容、评价依据、评价方式，是对第一层班组现状描述的展开、承接和补充说明。
17个评价项目分别为①精益目标下设目标承接、自主目标两个子项目。②标杆管理下设精益对标、精益创标、精益达标三个子项目。③改善项目下设精益诊断、自主改善清单、QC活动小组、金点子合理化建议、改善之星、成果固化六个子项目。④精益文化下设学习交流、工具应用二个子项目。⑤精益成效下设工作价值、先进性班组、绩效成果、指标成果四个子项目。
2.3 创新的五级成熟度评价方法
在研究班组精益水平评价时，提出了应避免以往“一刀切”的“是/否”式的简单评价方式，以及带主观性强的“个人经验式”评价方式。明确提出开展班组精益成熟度评价的目的不是为了给班组排名，而是要切实帮助班组诊断问题、寻找精益改善空间、指明精益改善方向，以及鉴定班组精益水平。因此，在选择评价方法时，树立了三个原则：①不同班组精益水平存在差异时，应都能使班组诊断自身强项和弱项；②对于不同管理水平的班组，应能协助主管部门发挥鉴定作用；③应能引导班组规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹，并指明其追赶目标和追赶方向。
基于以上所述，创新性设计了五级精益成熟度等级。五级精益成熟度分为两个层面：①设置五级精益成熟度等级，分为P1入门级、P2基础级、P3发展级、P4优秀级、P5卓越级。不同的精益水平对应不同的成熟度等级。应用于精益目标、标杆管理、改善项目、精益文化和精益成效的工作价值。②设置五档加分等级，按班组取得的优秀成绩进行五档分数加分奖励。应用于精益成效的先进性班组、绩效成果、指标成果。
2.4 开发自动数据统计工具
依据评价模型开发了自动数据统计工具，用于提高评价模型的数据处理自动化和实用性。统计工具包括三个模块：输入数据表、运算逻辑程序（基础数据库、数值调用表、过程分析表）、输出结果（显示分析图表和结论）。实践证明，应用统计工具可大大提高评价模型的自动化和实用性。
3. 实践应用与验证过程
为了验证评价模型的有效性，中山供电局开展了全局所有班组的精益成熟度评价活动。评价对象为10个二级生产单位和24个供电分局共221个班组。评价采用创新的两级“50/50”考评机制，分为班组自评、专业部门复评。评价分为四个步骤：编制精益成熟度评价表、班组自评/专业部门复评、应用统计工具处理数据、精益看板展示指标情况。
3.2精益指标和精益看板
评价指标和精益看板是把班组精益现状用最直观、视觉化的方式展示，使其更方便理解和浏览。班组精益指标库共有23个指标，包括一个综合指标、5个一级指标和17个细分指标。其中，综合指标反映班组精益成熟度综合得分；5个一级指标对应5个一级评价维度；17个细分指标对应17个评价项目。
把中山局221个班组的评价结果通过精益指标和精益看板进行直观展示：①综合指标：对全局221个班组综合计算，反映中山局班组总体精益成熟度达到何种精益成熟度水平。对五个一级指标绘制雷达图，得出表现最好和需要改善的评价指标。②水平鉴定：直观的班组间水平差异比较。全局221个班组分类比较，可以反映出不同班组的精益成熟度差异，为主管部门指导班组制定差异化提升策略提供决策支持。
以评价结果出发，绘制各班组不同指标的雷达图，可找出差距和短板，提出针对性改善措施，指导班组规划下一阶段的精益改善方向。同时，通过每年的评价活动，对照五级成熟度标准，可使班组不断明确改善方向和追赶方向，指导班组有序规划精益提升路径，实现持续改进。
4、创新成效
中山局通过构建、应用和验证评价模型，取得显著的实施效果。主要的创新成效体现为：
4.1班组精益成熟度评价，有序规划精益提升路径
评价模型可帮助班组系统地识别、诊断强项、弱项，发现改善空间。当班组清晰处于何种成熟度时，对照五级成熟度标准，能帮助班组设置合理的追赶目标和追赶方向，引导其有序规划精益路径，把握精益提升轨迹。
通过工具性评价模型，可使主管部门准确把握全局班组精益成熟度分布和现状，起到监督、水平鉴定作用。引导主管部门关注班组之间的不均衡发展，使到主管部门对班组精益工作从以往“心中无数”提升到“心中有数”，有力的提升主管部门对班组精益管理的规划、指导和监控效率。
班组是企业的最小生产单位，也是企业管理效益的根基和落脚点。精益管理的成效不但取决于网省公司顶层设计，取决于地市供电局整体规划和推进，也取决于精益管理是否在基层一线生根发芽。创新性的将评价角度聚焦于基层班组，聚焦于最小生产单位，是推动精益管理在基层一线有效落地的坚实根基，使顶层设计与基层一线，一脉相承、上下齐动。
5. 结论
本文提出用班组评价模型来实现诊断、鉴定、监督作用，引导班组规划精益提升轨迹和路径，是一个创新性的管理探索和实践。评价模型同时考虑了经典精益模型、网省公司精益要求、基层班组实情，采用定量和定性结合的分析方法，能诊断班组精益强弱项和引导其改善方向，也能为电网公司主管部门提供决策参考。
尽管中山局开展实践活动验证了评价模型的有效性，但仍然存在一定的局限性，需要进一步研究。①评价项目分数分配的合理性和科学性有待提高。②五级成熟度作为评价基准，不断优化切合实际是一个重要问题。③需要进行更多的实践应用，从而更全面验证该模型的有效性。
参考文献
1、[美]詹姆斯 P.沃马克（James P.Womack），《精益思想》机械工业出版社，2015年8月
2、[美]杰弗瑞·莱克《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，机械工业出版社，2016年1月